Het verhaal dat we onszelf vertellen: vier organisatienarratieven op de keper

Elke organisatie heeft een verhaal over zichzelf. Niet het verhaal in de jaarlijkse brochure, maar het ongeschreven verhaal dat in de wandelgang wordt herhaald totdat het als feitelijke waarheid geldt. En hier zit het probleem: een verhaal dat vaak genoeg verteld wordt, hoeft niet meer klopt te zijn. Het hoeft alleen maar fijn te zijn om te geloven.

Ik kwam ze deze week weer alle vier tegen, in één middag, bij één opdrachtgever.

1. 'Wij zijn innovatief'

Het meest gehoorde en het minst bewezen verhaal. Vraag tien Nederlandse bedrijven en negen zeggen het. Maar kijk eens scherp: wat is het laatste dat deze organisatie écht heeft vernieuwd? Niet geüpdatet, niet geïnspireerd op een concurrent, maar bedacht en uitgerold omdat het moest, tegen de stroom in?

Innovatie is een werkwoord, geen identiteitskenmerk. Organisaties die erover praten in de tegenwoordige tijd doen vaak alsof. Organisaties die er echt mee bezig zijn, praten er zelden over — ze zijn te druk.

Herkenningspunt: het woord 'innovatie' staat in de missie, maar niet in de begroting.

2. 'De klant staat centraal'

Ah, ja. Wie zou er tégen zijn? Dat is precies waarom het verhaal zo tandeloos is geworden: als iedereen het zegt, zegt het niets. De vraag is niet óf de klant centraal staat, maar wat de organisatie eraan opoffert wanneer de klant en de korte termijn botsen.

Ik ken een mkb-bedrijf in Brabant dat beweerde klantgericht te zijn, maar waar het klantenserviceteam geen bevoegdheid had om iets te beslissen zonder drie akkoorden. Dat is geen klantcentraliteit. Dat is klantvriendelijke bureaucratie.

Herkenningspunt: de klant komt voor in teksten, maar niet in besluiten.

3. 'Wij doen het gewoon anders'

Dit verhaal klinkt charmant, vooral in Nederland, waar onderscheidendheid graag wordt gemaskerd als nuchterheid. Maar 'anders' is geen strategie. Anders dan wát, en voor wie, en waarom zou iemand daar meer voor betalen?

Soms is 'anders' heel echt — een andere manier van werken, een eigen signatuur. Maar vaak is het een eufemisme voor 'we hebben ons nooit aangeschaald om te veranderen'. Het verhaal dient dan vooral om verandering uit te stellen.

Herkenningspunt: 'anders' wordt genoemd in plaats van 'beter', 'sneller' of 'relevanter'.

4. 'We hebben het al zo druk'

Het minst opvallende verhaal, en daardoor het gevaarlijkst. Het klinkt als een klacht, maar werkt als een strategie: het rechtvaardigt waarom er niet geëxperimenteerd wordt, niet geleerd wordt, niet geconfronteerd wordt. Drukte is de meest acceptabele vorm van vermijding die er bestaat.

En het is besmettelijk. Wie vaak genoeg hoort dat iedereen het te druk heeft, stopt met vragen. En een organisatie waar niemand meer vragen stelt, verandert alleen nog onder dwang.

Herkenningspunt: 'geen tijd voor' wordt gezegd over precies de dingen die op termijn het verschil maken.

Hoe je een verhaal doorprikt (zonder brandstichting)

Nu is het niet mijn stijl om organisaties met een brandspuit te werk te gaan. Verhalen bestaan immers met een reden: ze geven samenhang, trots, richting. De kunst is niet om ze weg te nemen, maar om ze te toetsen. Drie vragen helpen daarbij:

• Welke keuze bewijst dit verhaal? Een verhaal zonder bewijskeuze is decoratie.
• Wat zou er gebeuren als het onwaar is? Als het antwoord 'niets' is, is het geen strategisch verhaal, maar een geruststelling.
• Zou een nieuwe medewerker het herkennen? Loop een dag mee in de praktijk. Als het verhaal daar niet hoorbaar is, bestaat het alleen op papier.

Van geruststelling naar verhaal met ruggengraat

Het goede nieuws: de beste organisatieverhalen zijn niet de aardigste, maar de eerlijkste. Een bedrijf dat zegt 'we zijn nog niet zo snel als we willen zijn, en dit jaar pakken we dat aan' heeft meer strategische kracht dan tien keer 'innovatief' op een muurschildering.

Verhalen mogen er zijn. Ze mogen zelfs mooi zijn. Maar ze moeten iets dégen. En dat begint met de moed om te vragen: vertellen we dit omdat het waar is — of omdat het zo fijn klinkt?