Drie keer vallen, drie keer leren: mijn grootste adviesblunders op een rij

Er is een mooi taboe in de advieswereld: het mislukte project. Iedereen heeft ze, niemand heeft ze. Op websites en in pitches is het altijd een reeks van successen, met logootjes en dankbare cliënten. Maar eerlijk is eerlijk: ik heb in twintig jaar advieswerk genoeg projecten zien stranden. Vandaag drie daarvan, want juist de debrief die nooit werd gehouden, verdient alsnog een plek.

Project één: het rapport dat niemand las

Het eerste fiasco was klassiek. Een middelgrote zorgorganisatie vroeg mij om een strategische verkenning. Zes weken interviews, twee rapporteerbijeenkomsten, een dik document met aanbevelingen. Het rapport was goed – daar geloof ik nog steeds in. Maar er gebeurde daarna: niets.

De directie had het project aangevraagd, maar niet gedragen. Er was nooit een gesprek geweest over wat er ná het advies zou komen. Ik had het antwoord geleverd, maar nooit gecontroleerd of er iemand op het orgaan zat die de vraag nog steeds wilde horen.

De les: een advies is pas af als het gedragen wordt, niet als het af is. Sindsdien begin ik elk traject met één vraag aan de opdrachtgever: wie moet hier straks wakker liggen als we niets doen? Als er geen naam valt, is het project nog niet klaar om te starten.

Project twee: te vroeg tevreden

De tweede val was subtieler. Een innovatietraject bij een semipublieke instelling. Na drie sessies lag er een concept dat de kerngroep enthousiast beaamde. Ik was eerlijk gezegd zelf ook wel een beetje klaar met het dossier en heb het traject versneld afgerond.

Wat ik gemist had: de beaamde stilte van de directeuren rond de tafel. Zij waren het nooit geweest, maar wilden het conflict niet aangaan in een groep die zó enthousiast leek. Buiten de kamer begon het geruis. Zes maanden later was het hele plan ontmanteld door dezelfde mensen die het hadden goedgekeurd.

De les: instemming is geen akkoord. Ik leer om in elk gesprek expliciet te vragen naar de twijfel. Niet: 'zijn we het eens?' maar: 'wat zou jou weerhouden om dit volgend jaar nog te steunen?' Die vraag voelt ongemakkelijk. Dat is precies de bedoeling.

Project drie: de verkeerde opdrachtgever

De derde mislukking was de pijnlijkste, want het lag niet aan het werk – het lag aan de match. Een commercieel bedrijf wilde 'verder verduurzamen', zei de opdrachtformulering. Na twee maanden begreep ik dat de eigenaar vooral een mooi verhaal wilde voor zijn netwerk, geen transformatie. Mijn eerlijke advies was ongemakkelijker dan wat hij voor ogen had, en dat werd nooit vergeven.

Ik heb toen te lang doorgemodderd, omdat het einde al in zicht was en ik het geld niet wilde mislopen. Slecht idee. Het kostte mij maanden energie en uiteindelijk de relatie alsnog.

De les: stoppen is soms de beste dienstverlening. Ik heb nu een persoonlijke vuistregel: als ik na drie gespreken nog niet kan uitleggen wat de opdrachtgever écht wil bereiken, dan loop ik weg. Niet uit hoogmoed, maar uit respect – voor henzee en voor mijzelf.

Wat deze drie gevallen gemeen hebben

Kijk er eens naar, en je ziet een patroon. Geen van de drie projecten mislukte op inhoud. Ze strandden op verwachtingen, macht en match. Dat is misschien wel de belangrijkste les van alles: strategisch advies is voor negentig procent menswerk, en de inhoud is het makkelijkste deel.

Voor wie geadviseerd wordt, geldt trouwens het omgekeerde. Vraag jouw adviseur niet wat hij gaat opleveren, maar wat er van jóú verwacht wordt als het advies er ligt. Het antwoord op die vraag zegt meer over de kans op succes dan elk rapport ooit zal doen.

En voor mezelf: ik heb een notitieboekje met de titel 'mislukkingen' dat dikker is dan het successenboekje. Dat is geen klacht. Dat is juist het punt.